在资本市场，江湖气是一种罕见的存在。在商业社会，这一特征显得很有中国特色。但华兴资本正是凭借江湖气，成为达成合作的关键因素。站在对方角度考虑，为客户两肋插刀，也许该是新的商业文明。信任无价，这期投投为你分享的是华兴资本老大包凡的老炮儿生涯。
我出身于外交官之家，父母常年在外，自小便在学校寄宿，过着自由自在的生活。13岁独自去张家界，16岁和一群哥们儿去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。
在十多岁的时候，就学会了做买卖。我们那个年代外汇是受管制的，你买不到很多进口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外汇券就可以买，卖给同学，赚点小钱。
做生意赚来的钱，全都和身边朋友胡吃海塞。男生们吵架打架，我就站出来调停，我小时候就在扮演这样的角色，慢慢的就成了老大。
华兴是一个很有江湖气的地方，就是一帮兄弟混社会。我不许他们叫我包总，叫包凡他们又有点不好意思，干脆就叫老大。
要做老大，每年分钱分得就要比别人少，这是华兴的文化。吃苦在前，享乐在后，不然好事儿都被你占了，烂事儿都让别人擦屁股，兄弟们跟你混什么?
我希望我的成功不是一个人的成功，而是一群人的成功。跟我一起混的兄弟姐妹他们的房子是最大的，车子是最好的，小孩可以去最好的学校，这样我就觉得很有面子。
我们这个行业最核心的竞争力是怎么吸引到优秀人才，留住优秀人才，培养优秀人才。什么是老大?就这三件事，其他事不重要。
我在行业里干了20多年，最近三年才琢磨明白。我以前也没看懂，总觉得团队是帮我做事的，其实错了，是我帮团队干事。
假如华兴一员干将提出离职，首先，我得问你为什么走，开诚布公地聊，不是劝你留下，我会帮你分析那是不是一个好机会、风险在哪；再客观分析你留在华兴的机会，如果新机会更好，那我放行。第二，在公司里还有什么剩下的利益，我把这些送你；第三，大家说好底线，出了门还是哥们儿，互相不干伤害彼此的事情。
我评估这事的出发点是对你到底好不好，而不是对我好不好，如果留在华兴是更好选择，我会尽量说，如果离开华兴更好，那也没什么。
我抓两个东西，一个是激励机制，一个是企业文化。激励机制让人有钱赚，企业文化让人有钱赚同时感觉干得爽。
我经常说华兴要「去包凡化」。没有包凡，华兴就没有过去，可只有包凡，华兴就没有未来。我包凡从来没想要做一个人的帝国，我要做一件能传承下去的事。你看今天高盛，Mr.Goldman 和Mr.Sachs 在哪?他们的后代都没人在公司里，但它们很牛，这是我的追求。用一个不恰当的比喻，我就好比一位开国元老，打天下时肯定是个独裁者，但要让国家传承下去，肯定要立宪，某一天要把权交出来，这个国家才能继续下去。
一定要给后来的领袖搭建一个团队，我始终认为因为人无完人，但团队可以是很强的团队。还有就是，领袖的业务能力要强，没有业务能力就不能服众。
一代人干一代人的事，我们的业务其实也是一样的，一代一代地传承上去。如何把这种连接传承下去，的确是我们要好好思考的问题。
我们新的CTO，90后，大学创过两次业，后来在美国大投行做后台交易模型。我把他找来，琢磨怎么把华兴今天的买卖颠覆掉。
和他们怎么沟通？的确有年龄上的不同，大家看世界的方式方法可能不一样，但是不代表我们不能沟通。沟通的前提条件是自己真的愿意去倾听，去理解别人。对我们这些人最大的挑战，说白了四个字，放下身段。和他们沟通中你不是一个长辈，你要带着一颗虚心学习的心，带着这样的心态总能沟通。
90后对钱看得不是很重，好玩最重要；他们天生愿意跟陌生人建立合作关系；普遍反权威，传统的明星模式在他们那里行不通。年轻人很多方面实际上比你强，很多事情比你更加懂，你真的要向他学习。我们自己不能颠覆自己，就会被别人颠覆。
像我们这些做老大的，工作是什么?不是自己天天粉墨登场去唱戏，我们的工作是搭台，把戏台搭好了，请各方名角来唱戏。刚搭戏台时，戏台太小，名角也请不动，自己粉墨登场，怎么也得三吆五喝地拉人进来，角儿来了以后，我们就搭戏台。
「滴滴」和「快的」谈判，我担任了两家共同的顾问。谈判了整整十三个小时。当谈判出现僵局时，我就会调停两方：现在打这一仗，最终目的是什么，想要形成的格局是什么？得用理性的方式告诉他们，不能为了打仗而打仗。
合作谈判时的微妙情绪反应，更像是艺术，不是一个科学的东西。作为中间人，绝不能「和稀泥」，我们尽量把双方往中线上拉，而且我们要解释清楚，这条中线是合理的。不能让任何一方受委屈。
谈判场上考量特别多，利益、意志、情感、人心……最关键的，我觉得还是对人性的洞察和把握。以前将过军，你死我活的，突然坐到同一张桌子上，他们会比较排斥，见面都不想见但是了解他们各自的诉求和愿望，想办法让他们达成共识。
我们做的每一个案子等结果出来时，大家觉得是一个完美的案子，其实做的过程中有各种各样的坎儿在里头。
如果一个企业选择了华兴，我们会启用华兴所有的资源去支持他，在他最困难的时候，我们也会不离不弃。咱们交上朋友了，那两肋插刀、肝胆相照。
早年我们做了很多项目，连合同都没有，握个手搞定了。华兴今天所有业务都是回报，没有公司内外这帮朋友，就没有今天的华兴。坦率讲今天我们干的事别人也能干，为什么大家愿意跟我们合作？
华兴从创立第一天起就比较屌，我的性格就这样，我也不差这口饭吃，你愿意合作就合作，在一起合作要开心，不光做成买卖，做完买卖大家还是朋友这才是真正的合作。
人情这东西就像银行账户，别人帮你是在取钱，总是取钱，总有一天钱会取光的，所以你要帮别人，不断存钱，钱才能越来越多。不要只看利益，要重感情。
第一，什么东西都别做满，能让别人就让别人点。你能赚10块钱，你就赚5块，留5块钱给别人。第二，要知恩图报，别人没帮你之前你就先帮别人，不一定指望回报。
现在大家经常以是否赚到钱为判断成功的标准，这样的成功不等于卓越，你回过头看美国当年很成功的商人，现在没有人记得他们。
历史上金融机构倒闭、翻盘无一都是两个字，贪婪。不是所有的钱都可以赚。不该赚的钱不要去赚，能赚的钱少赚一点。一定要控制自己的贪婪。
我们有时做A股并购，聊着聊着就发现这哥们儿对收什么资产不大关心，关心的是能不能二级市场炒一把，连续15个涨停板，外面一帮兄弟老鼠仓已经做好了，你很快就能听明白，这个世界上很多钱是不能赚的。
曾有一家红极一时的服装零售公司，这家公司卖尾货的，自己有很多商业地产，不用付房租。我就问这位广东老板，一件衣服从上游到卖场，多少利润，库存怎么样？这老哥粤语十足地说：「小兄弟，你不要问那么多了，你帮我把钱搞过来，我肯定帮你把钱赚回来的。」我当下认定这是骗子。
这家公司后来融了好几轮钱，大红大紫，有朋友说人家是真英雄，说我看走眼了，后来证明我的结论还是对的。
行业里两家竞争对手，我们选择了一家，回过头看选错了，另一家干得更好，这种情况经常发生。看事看走眼，这种错误经常犯，投资角度这是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。
我最怕的就是人不靠谱，商业上判断失误，我们认了，能从里面吸取很多经验教训，但人道德品质上的错误我们是不能犯的，投资银行买卖的核心就是品牌，20多年建立起来的品牌，一件事就能让你彻底完蛋。
早年我给我奶奶介绍投资银行，我奶奶就问，你是开银行的吗，我说不是，那你是做投资的吗，我说也不是。我们是一个本土的投资银行，专注于新经济领域，为创业者提供全方位的资本市场的解决方案，我们的工作是让需要钱的人最高效地拿到钱，让需要投资的人把钱最高效地投到最该投资的地方。
大家平时喜闻乐见的互联网公司70%都跟我们有交集。经常有人问我什么样创业者能够被投资人认可?我一直觉得这是个伪命题。投资人各种各样的都有，也许你长得漂亮一点就有投资人认可你了，但我不是这样的投资人。
我觉得：第一，创业者要有热情。很多时候99%的投资人不如创业者自己懂这个项目，他之所以对你感兴趣很大程度上是被你的热情所打动。第二，要诚实。有一些创业者找我们，项目包装的很好，但许多概念是错误的。第三，我觉得价值观还是比较重要的。大家要有同样的价值观。在早期融资过程当中估值不是那么重要。当你想做一件事情你花一个月就能把钱搞定和花六个月再把钱搞定，为了多拿50%的估值，没有意义。这六个月里，一个初创公司可以干很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六个月里面创造的价值是不呈比例的。
考察一名创业者，我会有两个核心的判断。第一，为什么是他？别人干不了么？好事大家都想干，凭什么轮到他？第二，我会花很多时间思考，这个人是不是一个好的领导者？太多创业者可能是一个优秀的产品经理，但做企业和做产品完全两码事。创业是一件很严肃、很艰巨的事。这个人能不能撑起这一摊事儿?他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更强的人？胸怀够不够？这些都决定未来他能做多大。
未来VC会往两端走，我觉得VC一端会走越来越早期，会有一批很小的VC，可能一千万到三千万美金，微VC的那个冒出来。原因是什么呢?第一，现在创业者成本越来越低。尤其是移动互联网，你很快能验证这个东西到底行还是不行，一两个月可以试出来这个产品行不行，不行就做下一个了。
第二，很多以前要花钱买的东西都可以租，现在各种各样的云服务在这儿。以前要做一个，粗壮型企业也许要融好几百万美金，现在可能搞一个五十万美金就行。
还有一批VC回做中后期。当一个企业的产品得到印证后他下一步要做的事情就是扩大规模，这个过程很多CEO能力是跟不上的，很多创业者以前没有干过这种事，尤其90后，没有经验。怎么样能够从产品经理变成合格CEO?中后期的VC除了给钱之外很重要的一块儿工作是说帮助创业团队上升到一个新台阶。
在美国有一个基金叫做Andreessen Horowitz，这个基金在美国很牛。这个基金有三分之二的合伙人会帮助企业做这方面提升，手把手教你，教到你懂，帮助产品经理成为一个真正的CEO。中国中后期的基金里面能够干这件事的人还是很少的。
