道康宁公司是康宁玻璃制造公司(现为康宁公司)和陶氏化学公司于1943年合资建立的。这一合作，实现了把玻璃由来已久的抗高温及抗化学性，结合塑料的广泛应用而生产出来的氢化物材料的梦想。道康宁生产的有机硅产品，通常具有绝缘、防水、润滑、抗高温、抗老化、抗化学和生理惰性，以及抗紫外线辐射的特性。这些有机硅存在于多种形式，从液体、凝胶体、油脂、高弹材料，到树脂等其它一些硬质材料。
道康宁公司提供增强性能的解决方案，满足全球25,000多家客户的不同需求。道康宁通过DowCorning®品牌与XIAMETER®品牌提供7,000多种产品和服务。道康宁公司在全球拥有45个生产基地及仓储设施，全球员工约为12,000名。公司2011年销售额达到64.3亿美元，其中一半以上来自美国以外地区。道康宁每年用于研发的费用约占销售额的4-5%，并在全球拥有5,000余项有效专利。
2.1道康宁电子商务缘起
公司从事专业的硅产品开发。硅在工业应用领域用途广泛，从计算机、航空技术、纺织到美容产品。
道康宁公司成立前50年，硅技术还不太成熟，硅产品存活周期很短，如果单独进行硅产品研发，成本很高。
例如手机内的芯片和护肤品都属于硅产品，而且更新换代特快。于是宝洁等巨头们就会为了在技术上领先，向道康宁公司买技术，请它提供技术支持、指导和测试，保证产品既不会落伍，又安全环保。
到了20世纪九十年代，硅市场发生变化，部分产品进入成熟期。道康宁的很多尖端技术变得非常大众化，原来向它寻求技术支持的巨头们也都已经有了一定的技术基础。
显然，道康宁公司的传统服务已经不能满足相当一部分顾客，而且这种趋势越来越明显，甚至扩大到所有硅市场，管理者不得不研究新对策。
新对策并不多。道康宁的管理层左思右想，要保住这些客户，似乎只有两条出路。
一是价格，降低硅产品与普通硅技术的成本。既然很多公司已经有一定的技术基础，道康宁何不把产品中的技术附加值剥离，然后走规模化道路，确立成本优势。只要保证产品价格低，交货及时，对这类客户，卖产品比卖服务更有利可图。
另一条路是扩大技术优势。对于一些高精尖产品，道康宁就以提供技术支持为主。
无数公司领导人们为节省经营成本，纷纷开展使用电子商务，但大多数企业的电子商务网站至今仍是个摆设。当时互联网正从高潮转向低谷，但网络销售可以降低成本的理论已经大大普及。
2002年，化学界巨头道康宁公司(DowCorning)也引进网络销售，还专门成立一个网站Xiameter，被行业分析家称为自取灭亡。
结果，几乎出乎所有人意料，Xiameter成功了，而且非常成功，仅仅三个月就收回全部原始投资。
新的网络平台不仅没有影响道康宁的传统渠道，还被称为传统渠道的黄金搭档，成为国内外企业电子商务又一成功案例。
2.2道康宁如何做电子商务？
道康宁管理者知道会有风险，但还是决定一试，尽管它可能会冲击核心业务。
经过道康宁管理者严丝合缝的策划，2001年底，道康宁开始招兵买马，开创电子商务渠道。
公司负责人从8800名员工中精挑细选待客热情、有光辉业绩记录、积极进取、勇于承担风险和适应快节奏工作环境的员工。新渠道的开发小组取名为Xiameter。借用道康宁那阵投资SAP技术平台之便，Xiameter设立在与总部同一栋大厦的不同楼层。
绝对差异
道康宁品牌下有7000多种产品选择，Xiameter销售其中的400种。尽管Xiameter卖的产品与道康宁相同，两个品牌吸引的顾客却迥然不同。
Xiameter服务的对象多是对价格敏感的老客户。只要他们能够提前在网上下订单，购买数量超过一辆卡车的承载量，就可以选择网络销售渠道。其价格比普通交易渠道便宜10％到20％。
Xiameter小组能给出这么大折扣，全归功于电子交易。产品一系列交换过程都是由电脑控制，惟一的人工环节只是在装车的时候发生。所以省下的成本才可能降低产品价格。
对于接受客户紧急订单，或是通过平信或电话订购，Xiameter会收取额外费用，因为在这些方面会动用人工。
另外一个必须提到的，也是新老业务矛盾解决的关键。通过网络购买的产品，公司不提供任何产品检测或技术方面的服务。
如果客户购买的数量达不到要求，或者需要技术支持、服务，想了解相关配方，得到相关的解决生态环境的建议和服务，最好还是通过传统途径购买。
公司在处理Xiameter与道康宁的业务关系时谨小慎微。新老牌子既独立又补充，这正是道康宁公司渠道改革的成功之道。
公司视它俩为天造地设的一对“渠道搭档”。新渠道是道康宁在激烈竞争中的一把利器。有Xiameter接手，道康宁再也不怕产品进入成熟期后会失掉一部分客户。
我们熟悉的宝洁公司就是它俩的受益者。宝洁公司通过Xiameter购买洗发水的有机硅原料，而他们知道如何调配，并不需要道康宁的服务；另外，他们又要生产新的洗涤护发二合一的新产品，因此需要获得一些相关配方的支持，于是它通过道康宁的传统渠道购买。
2002年，公司在品牌上做了修补，开始为那些想进入新市场、提高环节效率的化学公司提供咨询服务。
2.3道康宁B2B市场的双品牌战略
曾被形容为具破坏性，曾被形容为具危险性，甚至曾被形容为中年危机。然而，道康宁五年来透过双品牌进行自我再创造，现在最基本已能被形容为成功。透过改变营商策略－以客为先，为客户提供购买物料的选择和解决方案－道康宁在2002后录得每年双位数字的增长，2006年比2005年同期录得达百分之13的增长。
发展网上业务Xiameter是大胆的一步。这种新的营商模式为特定的市场－价格追求者－而设，若现有的顾客转向新的服务，便可能对DowCorning®品牌的业务构成分化的危机。Xiameter提供市场导向的价格和产品，但没有提供增值服务，而DowCorning品牌则在提供产品的同时，为客户提供全面的服务和解决方案。
在首50年，道康宁善用其硅基科技，建立了产品创新和科技的领导地位。产品技术由应用于护发及和护肤的硅乳液，以至用于兴建摩天大厦的先进密封胶及保护电路板以及防止昂贵的电子配件失误的物料。然而营商环境在90年代出现巨大的转变。全球经济衰退、货币危机，以及来自全球各地和本地生产商的竞争，单靠产品创新并未能带动或维持公司的成功。
「严重的价格压力令客户变得更为谨慎和高要求」，道康宁首席金融官及美洲区主席J.DonaldSheets回忆道，「幸运地，我们确认了环境已经改变，而我们亦能作出适应。我们的双品牌策略为客户提供选择和解决方案，协助他们解决难题和把握机会。」
Xiameter为化学品市场带来至今仍无可比拟的改变。专为有能力购买大量产品、明白需要、了解使用方法而不需要额外服务以及技术支持的客户而设，与拥有专业知识、建议、忠告、实验室、技术支持以及科学家的企业品牌相辅相成。因此，Xiameter并未令企业品牌分化，反而令变得品牌变得更稳固。
在2000年，道康宁近乎没有录得任何网上交易。然而在2006年，由道康宁及Xiameter组成的网上营业额上升达百分之30，远远高于行业的平均数字。由美国化学理事会的进行的指标性调查指出，在2004及2005年，电子商务分别只占美国境内化学公司的营业额的百分之11和12.8。
道康宁在Xiameter推出后的四个月便达至投资回报。由于Xiameter产品是以最短的提前期「订做的」，令存货大量减低，更释放流动资金。
在推出的首年，主要由于减省了仓库成本及更有效地以大量运输，道康宁估计新的营业模式减少了百分之60的物流成本，大约为公司节省$350万成本。
Xiameter亦是企业扩展业务到不同地区的主要方法。由原来只在50个国家售卖产品，Xiameter现已在83个国家有售，有些对于道康宁更是新的市场。
Xiamater行政总裁ShelleyBausch表示：「我们在过去五年不单证明们我们的成功，更显示我们能透过为客户提供他们所需的选择来协助他们取得成功。」
为客户提供选择以及为硅产品市场带来新价值，Xiameter只是公司全球重新定位策略的其中一环，而是次的策略定位是源自道康宁的客户反应和分众市场的研究。
道康宁品牌以往除了提供数千种硅产品，亦提供不同的解决方案和服务。在推出Xiameter时作出的改变，令公司能再次强化企业品牌的价值。
「我们利用这个机会来创造解决方法以及为客户提供服务」Sheets说，「我们的客户表示他们乐意为这些服务付出金钱。」
今天，道康宁提供广泛的解决方案，包括全面规划发展、分析和应用实验，以及环境、健康和安全服务。
XIAMETER的推出，不管是从内部还是外部来看，都是大胆的一步。道康宁面临的最大风险是，XIAMETER可能会对道康宁原有的业务产生品牌竞食（cannibalization）。现有的客户可能会因为电子商务更便捷、价格更便宜而转向新的品牌。幸运的是，道康宁成功地向客户传达了两个品牌之间的区别，大部分客户认同了道康宁公司提供的服务的价值，品牌竞食即便有，也被控制在了最小的范围内。
作为道康宁公司大中华总裁，博克斯对此做出了进一步解释。事实上，XIAMETER和DowCorning两个品牌互为补充。XIAMETER提供了另一种选择，是为那些知道自己的需求、不需要附加服务和技术支持的客户设计的。这一在线模式满足了那些价格搜求者的需求，也提供了便捷的购买渠道。同时，DowCorning品牌也得到进一步加强，引入了内容广泛的解决方案和服务。在推出XIAMETER品牌之后，DowCorning品牌更加着重产品创新，从提供产品向提供服务转型，并与客户进行更紧密的合作和开发。
道康宁公司实施了DowCorning品牌与XIAMETER品牌双业务部架构，大部分技术力量集中于DowCorning品牌业务。这些专业人员在相关应用领域拥有丰富的知识和经验，负责开发具有高附加值的创新产品与服务。此外，DowCorning还为客户提供研发外包服务，在客户的产品推向市场之后，收取销量的一定比例作为服务费用。这种模式对于研发费用有限但创新需求迫切的客户来说具有相当的吸引力。
这些措施使DowCorning品牌的承诺更为清晰，并强化了它所提供的附加值：专业知识、技术支持、广泛的解决方案与服务。一些公司甚至同时购买DowCorning与XIAMETER这两个品牌的产品，因为它们能够提供不同的价值。
对道康宁公司来说，双品牌模式已经取得了成功，既让公司在创新领域保持竞争力，又在成熟产品市场占有市场份额。同时，道康宁可以利用跑量的业务降低整个价值链的成本，不仅仅提高XIAMETER业务的效率和盈利能力，也提高了DowCorning品牌的效率和盈利能力。
2.4道康宁B2B电子商务（物流）：多层面评估物流商
道康宁公司作为全球精细化工行业的旗舰企业之一，生产的硅基产品应用在全球各地的各行各业，因而化工品物流在企业的生产、供应和销售等价值链环节中占有重要地位。2004年，道康宁获得美国《今日物流》杂志评选的化工行业“最佳供应链”奖。道康宁在物流运作方面有何优势和特点而赢得了业界的褒奖？记者就此采访了道康宁公司亚洲区物流经理何瑞仪女士。
何瑞仪女士告诉记者，道康宁早在1998年就已开始启用一个全球性的SAPERP系统，把所有的商业程序规范和统一起来。同时，道康宁还有专业的物流安全团队专门负责监管和审核在各层面上的安全操作，管理层也会负责审核所有的整改报告及方案，尽力为达到国际安全标准而努力。
在供应链管理方面，道康宁的经验是，企业在设计和制定物流计划时要了解公司全球性的商业发展策略、市场的需求条件、物流的流向和各国的进出口情况等，以强化全球的物流网路，并加强其应变能力。这其中，一个完善的ERP系统在信息回馈和分享方面可发挥重要作用，同时商业创新也必不可少。
“灵敏创新”是道康宁的重要理念，它不仅包括产品的创新，还有商业程序、品牌形象、物流架构等方面的创新。例如，道康宁在2002年建立的新品牌XIAMETER是一个针对成熟的商品市场的全新自动化电子商务服务方案，由客人自行在网上下电子订单至全球的生产厂房，从而启动整个物流供应链的程序，从工厂生产到送货到客人手上。通过这个模式，可以先制订买卖双方商业和流程规范、固定物流周转期、制定第三方物流公司向客户提供的全球性货运服务程序和水平、设定物流信息的回馈和货运文件的交收等。
在谈及第三方物流时，何瑞仪指出，物流在化学品工业企业中是一个支持部门，涉及庞大的资产如仓库和运输等配套设施以及申领营业执照等问题，所以鲜有化学品企业依靠自办产业来支持物流营运。在道康宁的供应链中，第三方物流公司扮演了重要角色，承包了全球进出口的付运线路、危险品管理、物料运送、信息回馈和多项物流增值服务。
道康宁选择合作伙伴时，会从多个不同层面对其作出评估，例如其商业架构、财政资金实力背景、从事物流行业历史、业务的区域范围、商业道德操守、危险品管理经验、紧急事故应变措施等。道康宁通常需要至少3到6个月的时间挑选一个合适的第三方物流公司，希望能发展长期合作，以保持客户服务的稳定性。
另外，道康宁对物流中涉及的运输工具如储罐等，主要是采取定期审核手段来监管其运作并确保其安全性，审核条件根据国际标准制定。
道康宁将日常营运事故记录作为对第三方物流公司服务质量的重要评估条件之一，公司的安全专业员也会定期对物流人员进行培训，为各项安全措施提出改进建议。此外，道康宁的管理层也有一个相当严谨的事故通报机制，以保证员工能够重视并严格执行化学品的安全要求。
在提及中国市场时，何瑞仪表示，目前国内已有完整和严格的化学品管理条例、日渐成熟的物流业专业人力资源和巨大的需求，建设规范化的现代物流企业时机和条件已渐趋成熟。但同时还有些地方需要加强和改善，比如，目前符合规定要求的设施供不应求、原有的储运设备不能满足日益严格的安全要求、因为欠缺应有的配套设施而产生一些违规的事项及各种安全问题等。有关部门应重视这些问题，协助加快建设更多、更完善的物流设施来配合化学品管理的需求，为企业公民履行社会责任创造更好的条件。
2.5道康宁B2B电子商务带来的收益
道康宁大中华区总裁博克斯说：“自实施双品牌战略到金融危机发生之前，道康宁的销售额每年都实现了两位数的增长。XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估计降低了60%，约节省350万美元，主要是库存成本降低，以及大批量带来的物流效率的提高。在削减库存的同时，‘按订单生产’（madetoorder）政策还释放了公司的现金流。”
道康宁大中华区总裁博克斯（JeremyBurks）表示，XIAMETER业务自2009年6月扩展以来，客户反应积极。2009年，XIAMETER在中国的销售已占道康宁公司大中华区有机硅总销售额的50%.与此同时，第一品牌DowCorning的销售继续增长，真正实现了双品牌的“齐头并进”。
2000年，道康宁公司的在线销售几乎为零，到2006年则达到30%.按美国化工协会进行的调查，美国化工企业2005年的在线销售比例平均为12.8%，显然道康宁已经走在了同行的前面。XIAMETER业务同时还支持了公司的地域扩张，最初进入的国家为40多个，现在则增至96个，其中有些是道康宁的新市场。
“2009年6月，道康宁大幅扩展XIAMETER业务。满足用户对效率的重视是扩展XIAMETER业务的重要原因。而且，经历了金融危机之后，行业开始复苏，客户开始有更多的创新意愿，愿意冒多一点的风险，这也是扩展XIAMETER业务的良好市场时机。”博克斯说道。
2009年的扩展主要包括以下几个方面：
产品品种从400多种增加至2100多种，主要包括硅油、硅密封胶、有机硅乳液、硅橡胶、硅烷等五大类。
•调低了最低采购量，从之前的一个集装箱（8吨或16吨）降至1吨或几桶；
•提供按量定价的价格体系和锁定价格和供应的销售协议；
•产品对经销商开放，从而使达不到最低采购量的客户也可以通过本地经销商购买相关产品；
•付款方式更为灵活。在原有的现金、30天付款期的基础上，增加了15天和60天延期付款方式。如果客户想要保留现金，可以选择60天的延期付款方式；而如果选择15天的付款期，则能享受价格折扣；
•开展XIAMETER业务的市场从之前的40多个增至96个，同时增加中文、韩文语言服务。
XIAMETER源自英文单词diameter（直径）。直径是一条直线，代表A点到B点的最快和最直接的途径，寓意着电子商务带来的便捷。同时，直径也直接穿越圆圈，把圆圈分成两半，象征着道康宁的双品牌战略。XIAMETER业务推出初期主要支持处于成熟期的产品，其运营基于网络，只提供有限的服务并要求大量采购。用户购买这些标准化有机硅产品可获得10%～20%的价格优惠。
虽然XIAMETER是一个不同的品牌，有着不同的销售系统，但产品质量与附加值高、价格也高的DowCorning品牌没有区别，都由同一工厂生产。两者的区别只在于销售模式、服务与支持水平以及价格。
XIAMETER提供了清晰、直接的商业模式，客户可以通过网站选择交货日期、完成订单库存确认等，体现在：
◆透明、动态、“实时”的定价—网站上显示最常用产品的价格。价格根据市况随时变化。
◆最低采购量—客户需要满足最低采购量。不同的产品有不同的最低采购量，可以是几桶，或是一卡车。
◆严格的商务条款—客户需要提前订货，遵循严格的支付条款（标准支付时间为开票后30天）和取消订单的规定。
4、Appendix:
1、XiaMeter商业模式中文版:
2、XiaMeter商学院casestudy:
http://timkastelle.org/blog/2012/09/xiameter-case-study-adding-business-model-innovation/
