绿城电商另立山头:离开是自然而然的事

在宋卫平出售绿城股份给孙宏斌时，宓建栋曾与宋一同离开，然而半年后，宋卫平重新入主绿城时，宓建栋选择了单干。

宓与宋是同乡，他以领带生意起家，在电商领域颇有经验。四年前，宓建栋与宋卫平一夕倾谈，加入绿城为宋打造电商平台。

2月6日，宓建栋以网筑集团董事长的身份出现在公众面前，他穿着红色的连帽衫与几位联合创始人站在台上，与红杉资本和易居资本签下了战略合作的协议。

宓建栋离开宋卫平是自然而然的事

在公布红杉领投的6000万美元消息后，网筑集团的创始人团队宣布公司已经脱离了绿城集团。他们现在一起玩耍的小伙伴是做家居建材B2C的屋牛电商和做互联网金融的仟金顶，这两家公司将与原绿城电商团队一起组成了网筑集团。

外界对于其脱离绿城一事揣测纷纷。包括宓建栋在内的几位出身绿城的创始人都小心翼翼谈论这个话题，“我不喜欢‘去绿城化’这个词。一切都是自然而然发生的。”网筑集团首席运营官、联合创始人钱晟磊这样回答。

宋卫平算是“60后”，绿城电商的掌舵人宓建栋是“70后”，执行者钱晟磊是“80后”。三个人在三个年代做着不同的事情，宋卫平坚持做精品住宅开发，宓建栋则把互联网引入到房地产之中，现在钱晟磊则致力打造一个互联网供应链金融企业。他们在房地产这个行业相交，彼此对商业模式思考的差距却渐行渐远。

另立山头是趋势

2010年，楼市限购使得绿城旗下项目受到重创。宋卫平试图通过成本管控来缓解资金压力。

绿城一位负责材料采购的人告诉《中国企业家》，“我曾经去和国内一个非常知名的瓷砖品牌去谈，发现出厂价原来只有几十块钱，但最后卖给消费者的价格是八百多元。暴利的出现是因为中间的贸易层级众多。层层加价之外，”他停顿一下，“按订单比例给设计师、采购方等人的回扣也是行内潜规则之一，仅这一项就占到采购成本的三四成。”

宋卫平想到了用互联网来降成本，于是他找到宓建栋，两人在深夜开始商讨对电商的种种设想，到清晨时分结束谈话时，绿城电商雏形有了。

随后，宋卫平给了他5000万的投资。“这是实际的资本注入。”宓建栋告诉《中国企业家》。绿城电商定位在B2B领域，即企业级交易平台。绿城电商以集中采购平台的身份来取代层级众多的经销商，同时把交易过程透明化。以线上网站提供展示、撮合成交等服务，以线下团队解决售中、售后服务等用户体验问题。通过线上和线下相互配合为绿城集团及外部客户提供解决方案。

简言之，宋卫平希望在保证品质和服务的情况下，通过重整供应链来降低交易成本。与此同时，他还想让绿城电商具有服务其它企业级客户的能力。

在这样一个品质参差不齐的行业里，拥有一套标准是关键。而在中国，不同建材品类的标准千差万别，国际、国家级和企业所要求的标准也不一。所以一个完整的标准体系可以细分到十几个参数、十几个维度。

过去几年，绿城电商的团队花费无数精力去打造自己的标准体系。他们从考察工厂开始，把从供应商那里获得的数据和生产细节录入到自己数据库中，一边明确准入门槛、一边制定和调校行业标准。他们的团队有时干脆驻扎在厂商的生产现场，去掌握工厂的产能、排产方式以及出厂时间。所谓深化供应链管理，意味着从厂商制定排产计划时就开始介入，通过减少各种中间环节来缩短工厂到消费者之间的距离与时间。“这一切依托于我们对自己的供应商的生产机制、对这个行业的理解。”钱晟磊告诉本刊。

另一个需要精心打造的是安装环节。建材行业里如电梯、瓷砖等有所谓五分产品、五分安装的说法。绿城电商参考了日本经验，一方面是让其供应商按照其辅材设计方案进行定制生产，然后再到现场进行组装。另一方面则建立了自己的安装团队，并制定相关的考核认证标准。“我们在全国各地的项目都是自己的团队在做，或者是邀请由绿城电商认证的服务商一起做。”

绿城电商成立的第一年，八成以上的营收来自绿城集团。事实上，它最初确立的质量和服务标准承袭了绿城集团一贯的标准——而在这两方面，宋卫平的要求近乎理想化，其严苛程度业内几乎无人能及。所以绿城电商的整个标准体系不仅远高于国家标准，在行业内也偏向中高端水平。

这一阶段绿城电商是通过不断优化供应链、精细化管理来要效益。以瓷砖、地板品类来说，绿城能把成本降下来10%-30%左右。在库存量上，绿城可以把它降下来10%左右。在仓储和渠道两个环节更多的是在效率上的提升，目前还无法量化。

接下来的两年时间里，互联网思维以前所未有态势搅动和冲击着所有传统行业。家居建材电商发展得如火如荼，2013年红星美凯龙率领19家渠道商抵制天猫“双十一”活动的行为本质上是传统模式与新兴电商之间的激烈碰撞，一度引起市场的广泛关注。

当时绿城电商也曾考虑趁势入驻天猫，天猫副总裁马学军还曾到其线下展示厅进行实地考察。但这一计划因为理念和模式等原因最终没能成行。

无论过程中有多少阻力，家居建材电商的发展都是大势所趋。在习练“内功”三年零十个月后，宓建栋认为绿城电商不仅具有为企业级客户服务的能力，其在B2C市场上也会大有作为。所以他一早开始盘算延伸绿城电商的服务内容，打造O2O闭环。

这意味着，以前绿城电商进行供应链管理的核心是质量把控，那么现在宓建栋和他的团队就要思考并解决整个产业链条中更多的问题。

但内部调整尚未完成之际，一场外部巨变给绿城电商带来深远的震荡，在某种程度上直接改变了这个初创公司的发展轨迹。

2014年5月22日，宋卫平将绿城中国的股权出售给融创。不到一个月的时间里，绿城集团从整个战略到内部组织架构都发生了重大改变，相关人事上切割也不可避免。宓建栋向本刊证实，从当年6月份开始绿城电商团队中“绝大多数人回归绿城的本职工作，只有少部分人留下来。”

其业务也受到很大的影响。宓建栋开始为更多的中小房企客户提供服务，但这些房企的要求和标准要比原来的绿城集团低得多。

不过，“我们不会刻意迎合低端市场。”网筑集团副董事长、出身绿城材料体系的赖伟央告诉本刊，“很多品牌商虽然不算知名，但能在某些方面做到小而美。绿城电商会有一套整合和筛选体系找到合适的品牌，尽力以最低的价格提供绿城化品质的方案。”

这一年经营下来的结果是，绿城电商成功把1060个老客户留了下来，在来自绿城的业务降到公司营收三成的情况下，2014年其营收居然做到了略有增长。

绿城只剩下象征

短短数年的时间，行业形势已经发生巨变。当年绿城所遭遇的资金问题，如今已经成为整个行业的瓶颈。房企们可以肆意利用金融杠杆去撬动一个房地产项目的时代已经逝去。

现在，为了节省开支，越来越多的地产商愿意把采购交给第三方B2B电商平台去做。后者可以通过整合不同中小房企的需求来与供应商进行谈判，以规模来赢得更低的报价和更好的服务。一个常被业内人士所津津乐道的案例来自鸿坤地产，在把采购交给第三方B2B电商平台后，一个项目节约下来的成本高达2亿元。

“家居建材市场是一个万亿级的市场，也是痛点非常多的行业。”国海证券研究所副所长孔令峰告诉《中国企业家》，“不止在价格上，质量和服务等等方面都有极大的整合空间。”与其它零售品行业不同，家居建材的电商渗透率非常低。尤其是建材电商B2B领域，目前市场上还没有形成非常成熟的电商模式，“建材B2B领域将会是继服饰、3C数码之后电商的下一个金矿。”

现在掘金者来了。“为长远计，绿城电商脱离绿城是必然的。”孔令峰分析指出。绿城电商给自己的新定位是做第三方平台公司，它必须独立于任何一家房地产企业之外。“企业要是既当运动员又当裁判其平台的吸引力会大幅下降。”

绿城电商的股权结构也发生了变化：宓建栋、钱晟磊以及同样来自绿城材料体系的赖伟央全面控股了绿城电商，绿城中国持有少数股份。新的公司仍旧延续“绿城”这个品牌，这或许是宋卫平给自己这位朋友的最后的支持。

现在他们要做三个层面的事情：互联网，供应链和金融。钱晟磊认为，互联网思维之一就是要打造产业的生态圈。他们找到了新的合伙人屋牛电商和仟金顶。前者主要负责开拓家居建材B2C市场，后者则负责为产业内的主体提供金融支持。他们共同的目标是打造一个开放式的平台，从厂商的工长，到家装公司的设计师，再到安装与售后服务团队……把整个产业链条上的利益相关方都通过这个平台串联起来。

在获得了红杉资本领投的近6000万美元注资之后，这个平台有了新的名字：网筑集团。“它将是未来上市的主体，而绿城电商依旧是这个主体最核心的部分。”宓建栋这样告诉《中国企业家》。

网筑集团作为互联网平台公司是开放的，但是汇总在绿城电商平台里的200多家供应商管理体系是封闭的。“其它两个板块（屋牛、仟金顶）依靠着绿城电商的帮助，发展会相对容易。反过来讲，它们的发展能够反哺，帮助绿城电商的发展。”宓建栋如是说。

接下来屋牛电商会展开一系列动作。他们马上着手成立自己的营销团队，并迅速搭建技术平台。在对外推广上会突出一站式家装解决方案，3-4月份，屋牛电商有望入驻天猫；8月份，屋牛电商的网站将会独立上线。

资本解决不了的事

“家居建材B2B是一个处在风口上的行业。”国海证券研究所副所长孔令峰这样说，“当它以服务商的身份出现、不以赚取价差而牟利的时候，就很容易做起来。”在这个领域里，绿城电商现在几乎没有什么强有力的竞争者。“一旦绿城电商能在全国几十个地方把平台建起来，拥有几千家开发商客户，并把几十万个建材服务商纳入到供应商管理体系中……那这个平台的估值将不可限量。”

不过，“跑马圈地时期烧钱是很厉害的。”孔令峰告诉本刊，“从前期垫资、到地域推广，再到与之相匹配的系统建设等等，各个环节对资金的渴求是非常大的。”

值得注意的是，建材电商需要前期垫资是因为中间牵涉到账期管理问题。所谓账期，从拖欠供应商货款或是由采购方替其预先支付、再到其还款时的周期。这个周期动辄数月乃至半年之久。以往是由经销商扮演垫资的角色，现在电商既然想取而代之，就必须把这个问题接手过来。所以，家居建材电商必须管理好账期，保证自身现金流的安全，或者通过提供金融服务来帮助解决产业链条中主体的资金问题。

“从企业未来发展来看，我们会更重视规模。”宓建栋的战略布局与孔令峰不谋而合。“接下来无论是做第二轮融资，还是冲刺上市目标，目的都是通过与资本对接来帮助企业迅速发展。”

“像网筑集团做的业务，现在国内并没有一个成熟的估值体系。”红杉资本中国基金合伙人刘星坦言，究竟需要投入多少资金才能达到公司合理的发展预期，投资人、创始人以及股东之间还需要不断的商谈和研究，“业务上可以类比的公司，在我的思维里我只能想到阿里巴巴。”

而宓建栋则认为“单纯能用资本解决的问题，就不是问题了。”在快速复制和扩张之前，他想拷问一下自己这个团队是否具备快速发展的能力。

网筑的几位创始人出身不同行业，在互联网领域浸淫不深。对此，孔令峰直言不讳，“这是它的一个短板。”互联网创业，正如同雷军所总结的那样，要快、产品也要做到极致。与房地产企业最大的不同在于，互联网公司是轻资产模式，其核心资产是人。所以，网筑集团首先要解决的也是人才储备和培养工作。他们将重点引入真正懂得玩转产业互联网的人才，在建材、金融、仓储和物流方面的招聘也会同步展开。

网筑集团现在有600多名员工，考核的指标是人均销量或是人均产值。为了创新和发展的需要，网筑集团内部采取事业合伙人制，同时鼓励内部创业。“我们采取的是事业部制，实际上就是把我们的经营体不断划小，给员工提供创业的机会与氛围。”钱晟磊认为，创业其实是一个很广泛的概念。不是自己开一家公司才是创业，在平台上创业也是一种方式。不同年龄层的人才，在每一个阶段的想法也在不断的变化，这也是推动创业大潮的依据。