京客隆超市连锁有限公司的总经理在2002年曾经去医院看了一次病，回来之后很感慨：看病太难了，从挂号开始要经过一系列繁琐的手续。他由此想到了零售行业中供应商与超市的结算现状：供应商其实也像病人看病一样，结算的时候要经过很多道"关口"。先要找超市采购人员，然后找主管采购的经理，
再找结算人员，有时候还要找结算的经理等，算下来有5、6道手续。
供应商本来到期拿到款项是理所应当的事情，现在却要层层流程才能够拿到，可想而知他们对这些繁琐的程序是多么恼火。
京客隆超市决心要改变这种状况，就像医院为方便病人推出"一站式服务"一样，他们采用了一套B2B平台，并且不断完善，让供应商能够更加方便、快捷地结算。
三步打造B2B结算平台
京客隆超市的信息技术总监张红波说，2002年底，京客隆的结算平台开始启用，最早和最核心的功能就是订单的交换和确认：超市总部和各个门店每天都会在这个平台上发送大量的订单信息，供应商根据自己的口令进入，如果确认了这个订单，就代表他要去送货了。成熟的核心供应商的商品可以在订单中直接采用他们自己的编号。这使得零售商和供应商之间的信息共享大大加强。
从2004年中开始，京客隆开始为供应商提供销售、库存数据，这使得供应商能够了解在京客隆的每个店、每个配送中心的库存是多少，近期的销售是多少。这是打造B2B平台的第二个阶段。
第三个阶段是从2004年7月开始推行供应商的网上结算。京客隆从一些比较成熟的供应商开始推行。到了合同约定的付款期，供应商只需在网上确认，之后马上过来拿支票或者京客隆直接从网上划帐到客户那里。他们按每月100家的速度推行，到现在基本上成熟的供应商都已经实施了网上结算。
京客隆的B2B系统是由一家专门做商品流通行业B2B的企业提供，成本并不高。B/S的结构使得供应商使用起来也很方便，就像普通的上网一样。张红波说，京客隆B2B平台的核心并不是技术，而是真正的把供应商当作自己的合作伙伴，为他们提供支持和帮助的理念。
供应商当然是很欢迎这套平台，但是如何能让它在超市内部也能够顺利推行？京客隆的一个经验就是不是由技术部门而是由另外的部门出面在内部来推行。张红波说，原来一些和IT系统有关的措施都是技术部门出面来推，但是技术人员的管理能力和沟通能力通常是不足的，对全局关注不够，所以经常会陷入尴尬的境地。京客隆在内部推行这套B2B平台是由一个叫"规范办"的部门来推行的。"规范办"是发布、检查、督促规范的部门，由既具备零售行业经验又具备管理经验，同时职位比较高的人组成。技术部门就专注于研究系统的架构、流程。事实证明，这两个部门配合得非常好。
发挥B2B平台的潜力
张红波认为，京客隆为供应商打造的这个B2B平台还有很多潜力有待发掘。
在他未来的计划中，要在这个平台上对供应商进行评估：哪些是优秀供应商、哪些是关键供应商。以前评判这些的标准都是通过采购人员的主观判断，现在则有可能通过数据进行客观的评判，比如设立一些指标：销售贡献度、利润贡献度、库存周转等。
张红波说，京客隆将会总结出一套评价供应商表现的关键绩效评估指标，对表现好的供应商提供优惠，比如给其建立一个更加好的付款通道。另外供应商的准入和退出机制也要通过关键绩效评估指标来实现。供应商达到标准才能进入这个平台，进来之后就可以享受到比较好的服务和支持。
在张红波的计划中，京客隆超市对供应商的信息反馈应该不仅仅是销售、库存的数据，还应当给他们提供消费者的信息反馈。京客隆现在已经有了一个会员管理系统，有30万会员，这些都是宝贵资源，京客隆可以发挥靠近消费者的优势，通过消费行为来研究消费者，然后把这些资料反馈给供应商，使得供应商可以更好地提升自己的产品。
张红波说，零售企业最重要的合作伙伴就是供应商，但是近年来两者之间的矛盾比较突出。零售商因为更加靠近消费者，更多地占据了主导地位，而结算常常是零售商和供应商之间矛盾的焦点。京客隆超市的经验是一定要把供应商作为自己的合作伙伴，通过B2B平台让供应商更加方便、快捷地结算，使得整个供应链更加完善，零售商和供应商和谐发展。
