怡亚通董事长周国辉
深圳龙岗李朗是深圳的物流园区集中地，与物流有着千丝万缕关系的怡亚通，新办公地址就位于这里。
但它又和周边企业的粗放风格有着明显差别 ：一共是5栋大楼，3栋是仓库，1栋办公楼，还有1栋综合大楼。
它的展示厅就像苹果旗舰店一样以纯白为主调，灯光明亮，空间开阔，有交互设计，图文展示清新大气，重点强调了怡亚通的发展战略以及未来模式的构想。
而它的办公室又是另外一种风格：接待重点嘉宾的会议室布置得就像中南海会议室，有黄山迎客松壁画，红木椅子，黄色地毯与雪浪般的水晶灯。
这和我代表《福布斯》中文版约两年前到访时的景象很不一样，当时位于深圳福田CBD的写字楼里的怡亚通总部，工位拥挤，有不少标语散见于走廊或员工办公室门口，比如“做全球最优秀的供应链服务商”、“整合、共享、创新”、“和世界巨人一起成长，我们也能成为巨人”等等，给人一种分秒必争的紧迫感。但如今的怡亚通却变得十分国际范儿，处处展示它转型成功后的从容不迫。
怡亚通董事长周国辉却还是那个被员工称为“top sales”（顶级推销员）的工作狂。
衣着朴素，因为总是思考，眉心有了川字纹，头上已经有了星星点点的白发，但依然反应敏捷，说起战略来滔滔不绝，还有他那种不笑不开口的习惯，让人印象深刻。
周国辉说自己仍然平均每天工作12小时，每个小时都会精确划分出要处理的事务，即使是吃饭，也大多是与客户一起的工作餐。每个月几乎有1/3 时间在外面出差走市场，考察分公司。
只不过他所描绘的“没有卖场的沃尔玛”、“没有工厂的虚拟富士康”，变成了更贴近时代潮流的“立足于供应链的全球O2O 商业生态圈”。而他的描述里，类似“竞争时代”、“占领消费者心智”、“O2O”、“平台”、“生态圈”等等概念是信手拈来。
18年来，怡亚通的商业模式几经变迁：从广度供应链到深度供应链，再到全球供应链生态圈；在外界的眼里，它经过了物流企业、分销平台、可嫁接多种商业模式的O2O龙头等不同身份变化，资本市场对它的估值也经历了最传统的PE（市 盈率）到PS（市净率，把企业价值和市场占有规模挂钩的指标）再到适用于互联网公司的PB（市销率，考察企业潜在市场价值的指标）几个阶段。
从2014年6月的7元多，到今年5月29日停牌前的73元，供应链龙头怡亚通在不到一年内股价涨了近三倍。凑巧的是，由于要筹划定增和员工持股计划，怡亚通的停牌躲过了6月 -8月的中国A股暴跌。
周国辉18年前创办怡亚通的前身深圳市怡亚通商贸有限公司。在2004年股改之前，怡亚通商贸主要为企业提供进出口及物流服务，股改后扩大到为企业提供采购执行+VMI（供应商管理库存）、分销执行、虚拟生产等服务，也就是怡亚2007 年上市之前主要的广义供应链业务，采取的是服务为核心的战略。
上市之后，周国辉开始推进深度供应链服务，即消费型供应链服务，打造380分销服务平台，采取平台战略。
具体做法是在全国380个城市铺开建设分销、仓储体系，并整合不同品牌、不同品类、不同地区拥有资金实力、配送实力和渠道渗能力的品质经销商，聚合庞大的线下销售渠道，获得十倍数增长的业务规模。
但前期建设380平台需要投入大量现金和人力，不是一朝一夕可以见到成就。当时怡亚通为380平台的几次融资都适逢股市动荡，在2012-2013年间，不少证券类媒体一再质疑怡亚通经营净现金流连年负数，应收款高于净资产，募集资金的数个项目完工时间等问题。
当时的周国辉凭着“只要把380平台建设完成，即使遇到世界级经济危机，怡亚通也会是最后一个倒下的企业”这种信念坚持下来。
顶住压力的怡亚通在2014年终于转型成功，不但脱离了广度供应链领域的红海战争，并可以在深度供应链的平台基础上，从2015年开始，全面进军生态圈。
周国辉现在所描述的梦想更加宏大：现在怡亚通的业务分为5个板块：生产型服务供应链，流通消费型供应链、全球采购中心、供应链金融服务和增值服务。
将来怡亚通能覆盖10亿消费者、覆盖全国超过500万家终端门店，产品可直接送达全国380个主要城市和2800个县级市。
另外，会新增传媒与金融等链条，传媒即精准直击6亿消费者的零售终端互动广告平台；金融是解决中小零售商千亿资金的金融服务平台。
在这个宏图里，周国辉认为金融是推动终端发展的引擎。过去怡亚通旗下的宇商金融，针对的主要是生产厂家与代理商的小额贷款。
但在未来的O2O金融里，怡亚通协助合作的中小门店、社区商户从银行获得贷款，而怡亚通的特色则是“动态风控”，也即针对商户的基本面、坏账概念和当地合作伙伴的评估来进行风控。
周国辉解释，怡亚通的O2O和其他电商不同，他们是从线上往线下走，而怡亚通是帮助传统的流通业商家从线下往线上走。
怡亚通的定位是帮助流通业商家搭建B2C的平台。未来怡亚通的全球供应链生态圈，还可以成为一个B2B的品牌孵化平台。
但特别的是，尽管如今跨境电商大热，周国辉却强调他们的全球采购中心不会把重点放在跨境电商业务上，因为这始终是个长尾市场，他认为中国商业的主流永远是能站住脚并持久经营下去的品牌，怡亚通则需要帮助这些品牌的分销商及终端建设能够共存共荣的生态圈。
与目前的电商巨头们所进行的O2O不同，怡亚通能够把现在线下的分销商和终端实体店从一盘散沙凝聚成一个整体，而且与顺丰嘿客或者京东自营建设物流和终端不同，怡亚通是以 380平台为基础，再与遍布全国的零售中小门店合作，除了宣传推广，自己基本不用花太多的钱，就能共享中国全国的零售网络。
而目前面对消费升级、电商冲击、经营压力、融资困境等难题的门店和社区店，也可以共享怡亚通已经建立的资源：从宇商网得到10多万种厂家直供的商品采购资源；从 O2O金融获得融资支持；从微店获得经营管理的系统，学习创新业务的运营；如果加入传媒，还可以在店面引入互动广告终端，获得广告分成。
周国辉说，一个成功的产品，可能会帮助一家公司崛起；但一个公司要做大，就要依靠平台；但是平台客户有可能会迁移，比如传统PC网站的客户已经逐渐流失到移动端平台。到了最后，只有做生态圈的公司才能跨界融合，生生不息。这也正好是怡亚通经历过的三种不同阶段后的顿悟。
即使面临全球经济大环境变化，周国辉也不担心对怡亚通未来发展会有影响。因为怡亚通所打造的全球供应链生态圈，会一直围绕消费品行业，也即针对大众的IT、家电、快消、健康等品类，无论经济环境如何变化，都有信心能穿越牛熊周期。
他表示，目前快消品行业中排名前三的品牌，都是怡亚通的客户。而分销渠道上，除了传统零售终端，很多大型电商比如唯品会、京东的日化品特卖，也是怡亚通供货。
在 2007 年上市后，怡亚通一直在顶着压力建设 380 平台，盈利爆破点从去年开始，而今年 380 平台基本落成时，成本会分摊得更低，体量会上升更大，怡亚通最艰难的时候已经过去了。
他反倒觉得，由于经营环境欠佳，会让更多的终端实体店更乐意加入怡亚通的联盟，而它也更容易与各地的分销商达成合作关系，而大型品牌也会更倾向于与拥有庞大流通网络与各种增值服务的怡亚通合作。
周国辉狡黠一笑：“比如我们已经打通了从终端到厂商的流通链条。如果厂商有存货，只要在宇商网上挂单，全国 100多万家门店就可以下单采购，估计几小时就能帮助厂商清空存货了。而对于那些中小城市的经营者来说，即使是一个小卖部 要补货，都可以在宇商网上下单，直接让 怡亚通从厂家挑货配送。”这改变了从前的整个流通业层层分销、效率不高的状况， 变成了一个“阿里 + 京东 + 沃尔玛”的线 上线下合体加强版，这正是阿里系菜鸟物 流未来希望达到的目标，只不过怡亚通的布局更早。
“未来三五年后，我们不仅仅是再靠 某一块挣钱，而是靠很多‘+’挣钱，包括金融、增值服务、传媒等。”周国辉说。
对于迅速扩张的怡亚通，它最大的挑战并不是资金或者互联网大数据技术的门槛。而是如何管理好联盟中的数百万家门店与几百个城市的流通平台。
周国辉的做法是成立了14个“纵队”，每个“纵队”分管不同的业务板块，如金融、物流、快消、家电等等，通过纵队考核、合作伙伴考核 来进行精细化管理。周国辉本人会经常带头去开拓新业务，比如金融、O2O，终端 传媒等等，等上轨道后再交由团队继续控制大局。
因为周国辉认为，传统企业要转型，成功几率很低是因为大多数老板更容易因循从前的成功经验，而且也没有给下属更多的试错空间。
但一项新业务总是需要不断试错纠偏，而且更需要放权，没有老板亲身参与、充分授权的新业务， 只是聘请几个经理人去做，是不可能成功的。
但他也感慨，下一代的接班人不可能像自己这样事必躬亲、勤以补拙， 自己作为开创者，做好自己这一辈的事情就够了，将来怡亚通的接班人是“能者上”，不一定要“世袭”。
问及躲过了股灾但万一复牌补跌，怡亚通会如何应对。周国辉的回答是：“如果把怡亚通看成服务型公司，它不值 这个价格；如果把怡亚通看成平台企业，它市值差不多就这个水平；如果把怡亚 通看成生态圈，那它还有很多想象空间。”而在两年前，怡亚通股价长期徘徊于7-8元，低于IPO发行价时，周国辉只是简单回答：“公司把经营做好，投资者自然会看到。”可以看出，尽管万亿生态圈的蓝图还在描绘，周国辉对未来却明显增添了不少豪气。
